Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование, его значение и этапы

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс стратегического планирования создает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Можно сказать, что осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование — это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения, планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования.

Миссия — это основная цель организации. Обычно в ней уточняется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не должно быть указано получение прибыли как основная цель создания организации, несмотря на то, что получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

‒ четкая ориентация на определенный интервал времени;

‒ конкретность и измеримость;

‒ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

‒ адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. Основным методом анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения изменяющихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения изменяемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

‒ внешней среды;

‒ непосредственного окружения;

‒ внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, который включает в себя количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При выборе стратегии нужно учитывать конкурентные позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспективы развития самой стратегической зоны хозяйствования, технологии, которыми располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом. В случае успешного осуществления именно этот процесс приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

‒ необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

‒ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

‒ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

‒ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

‒ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

‒ приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей.

Стратегическое планирование — динамичный процесс, который требует постоянной оценки текущей ситуации и определения следующего шага. Для этого необходимо полное понимание организации и окружающей среды, в которой она функционирует. Оно ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей фирмы на плановый период.

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

В.О. Мироненко

Источник: материалы сайта moluch.ru

Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности. В основе лежат системный и ситуационный подход. Начальным элементом является рассмотрение организации как открытой системы.

Исходя из этого при стратегическом планировании главный источник успеха организации устанавливается во внешней среде. Результатом процедуры стратегического планирования является определение миссии, целей, стратегии и распределение ресурсов.

Под стратегией организации понимается генеральная программа действий организаций с учётом важности задач, ресурсов и действий.

Необходимость стратегического планирования в современных условиях возникает в связи с изменениями внешней среды, что требует изменений в деятельности организации.

Этапы стратегического планирования:

1)миссия и цели.

Миссия организации – это предназначение организации в обществе, это её главная общественная цель, т.е. то ради чего она существует в обществе. Миссия раскрывает смысл организации, конкретный статус организации.

Значение миссии:

а)является основой для всех плановых решений организации, для определения целей и задач организации,

б)миссия даёт общее представление об организации и содержании форм имущества организации,

в)миссия как генеральная цель организации объединяет действия всех работников.

В содержании миссии должны обязательно отражаться:

-целевые ориентиры, на решение каких задач направлена деятельность организации,

-сфера деятельности организации,

-должна быть отражена философия, ценности которые приняты в организации,

-способы осуществления деятельности.

На основе миссии определяются цели.

Цели – это конкретное конечное состояние или желаемый результат. Большинство организаций носят многоцелевой характер.

Цели делятся на:

А)экономические – количественные и качественные,

Б)неэкономические – улучшают условия труда.

Все цели делятся на:

а)стратегические – они направлены на решение масштабных программ, относятся к организации в целом, это долгосрочные цели, они устанавливаются менеджерами высшего звена,

б)тактические – направлены на решение проблем, это среднесрочные цели, устанавливаются менеджерами среднего уровня, оперативные цели – они направлены на решение текущих проблем, краткосрочные цели, устанавливаются менеджерами низшего звена.

Цели разрабатываются по основным направлениям:

*положение на рынке,

*инновации,

*производительность,

*ресурсы,

*прибыль,

*управляющие аспекты,

*персонал,

*соц.ответственность.

Выбирают обычно по три основных направления по которым и разрабатываются цели. Цели любой организации образуют иерархию целей. Выделяют цели высокого уровня, потом последующие. На основе иерархии целей разрабатывается структура аппарата управления.

Выделяют 2 основных способа формирования целей:

1.централизованный – цели устанавливаются самым верхним уровнем управления организации, достоинство – все цели подчиняются единой ориентации, минус – нижние уровни могут не принять эти цели,

2.децентрализованный – 2 схемы: а)разработка целей идёт сверху вниз, но при этом каждый следующий уровень определяет сам свои цели исходя из более высокого уровня, б)установка целей идёт снизу вверх, эти цели служат основой для разработки более высокого уровня.);

2)анализ среды.

Является основой. Он даёт возможность выработать стратегию.

*определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации достичь свои цели.

Внешняя среда включает фоновую(состояние экономики, политическая среда) и деловую (поставщики, посредники, потребители, конкуренты). После проводится оценка информации о внутренней и внешней среде. Основной целью оценки этой информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность организации.

Используются различные методы оценки – матрица SWOT, выясняет сильные и слабые стороны организации. А также возможности и угрозы.

3)выбор стратегии.

4 базовых стратегии:

1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,

2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованный путь действия,

3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,

4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.

4)выполнение стратегии.

Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.

Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:

*коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,

*радикальные изменения,

*умеренные изменения.

Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:

1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,

2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,

3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,

4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);

5)оценка и контроль выполнения.

Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.

С уважением Молодй аналитик

ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ

Понятие стратегического планирования. Этапы стратегического планирования логистических систем. Факторы, учитываемые при стратегическом планировании развития логистических систем: изменение рыночных потребностей, принцип Парето, размер за­пасов в системе, гибкость производственной системы, логисти­ческие показатели поставщиков, производственная мощность, системы распределения, подъемно-транспортные работы, виды транспорта, контрольные системы. Общий хозяйственный план. Оценка предложения продвижения материального потока. Кри­терии оценки стратегии: метод окупаемости, метод среднего уров­ня отдачи, метод дисконтирования средств. Прогнозирование движения материального потока в логистической системе. Пока­затели функциональных областей логистической системы.

^ 3.1. Понятие и роль стратегии в логистике

Роль стратегии в логистике достаточно подробно описана в зару­бежной логистической литературе. Однако к настоящему времени не все вопросы, связанные с логистической стратегией, решены. Прежде всего требуется определить, что же действительно означает термин «логистическая стратегия». Определение логистической стра­тегии является основой для дальнейшего описания ее элементов. В традиционной литературе логистическая стратегия рассматрива­лась узко — как эффективность отдельных видов деятельности. Сей­час это понятие рассматривается шире; кроме эффективности под­черкивается и связь между логистической стратегией и общей бизнес-стратегией. Согласно современному определению логистичеекая стратегия есть средство для достижения главной цели фирмы — получения преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Для определения и обоснования потенциальных источников пре­имуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке предлагается использовать стоимостную цепочку, описанную М. Портером. Сто­имостная цепочка дезагрегирует производственную деятельность предприятия на отдельные стратегически важные виды деятельно­сти, которые обслуживают основные элементы организации в по­строении и поддержании ее конкурентоспособности. Исходя из об­щих целей логистики на микроуровне можно выделять три типа стратегии: ориентированную на стоимость; ориентированную на об­служивание; ориентированную на поток продукции.

Для проведения аудита логистической стратегии используются экспертные методы и анкетирование. Логистический аудит направлен на проверку операций и деятельности системы в существующем окру­жении. При этом различают аудит внешней и внутренней логистики.

Аудит внешней логистики характеризует: рынок (размер, дина­мику, структурные изменения, потенциал); конкуренцию (количество потенциальных конкурентов, системы физического распределения, стандарты обслуживания потребителей и др.); потребителей (их чис­ло, образцы заказов, стабильность заказов, размеры заказов, качество обеспечиваемого сервиса); каналы распределения (их функциониро­вание, описание посредников, систему физического распределения, осуществляемого посредниками, альтернативные методы распреде­ления, стоимость каналов распределения и их ограничения); государ­ственную политику регулирования и общественное мнение (анализ политики в сфере торговли, транспортного регулирования, конкурен­ции и монополии и др.). Новым объектом является европейская инте­грация, воздействующая на всю мировую логистическую систему.

Для оценки внешних факторов в анкетах используется следую­щий масштаб оценок: от 1 (нет эффекта) до 4 (сильный эффект). В дополнительной опции 0 заключено мнение респондента об отсут­ствии в деятельности фирмы данного фактора.

Внутренний логистический аудит включает: транспортировку (описание объемов, стоимости, основных маршрутов перевозок, тен­денции изменения стоимости транспортировки, тарифов, ограниче­ний); управление товарными запасами (описание объемов, стоимо­сти товарных запасов, складских мощностей, объемов заказов, обслуживаемых мощностями, стоимость одного заказа и др.); логистическую информационную систему (описание процесса докумен­тирования и контроля, процесс принятия решений, баз данных); логи­стическое обслуживание (время выполнения заказа, гарантийное обслуживание, предлагаемый сервис, возможности и др.). В этом виде аудита анализируются факторы, усиливающие способность компа­нии выстоять в конкурентной борьбе, и факторы, которые уменьша­ют эффективность ее функционирования.

Масштаб оценок: «-2» — заметная слабость, «+2» — заметная сила. Каждому пункту оценок предшествует индикация респонден­том логистической активности.

Оценку логистического сервиса проводят по трем категориям элементов: элементы, предшествующие сделке (связывающие корпо­ративную политику и планы по распределению продукции согласно заказам потребителей); элементы сделки (включающие пригодность продукции, время и цикл заказа, информацию о статусе заказа и воз­можности доставки); элементы после проведения сделки (включа­ющие гарантийный срок продукции, ремонтное обслуживание, про­цедуры для удовлетворения жалоб потребителя и замены продукции).

Респонденты оценивают способность своего предприятия к воз­никновению разнообразных требований в логистическом сервисе в диапазоне от 1 (требования сервиса встречаются плохо) до 5 (вели­колепная встреча требований). Анализируются следующие компонен­ты: быстрая доставка, подготовка продукта к доставке на складе, готов­ность вести дела несмотря на специфические требования потребителя, быстрое размещение заказов, возможность получения потребителем информации о статусе заказа, готовность заключения контрактов на международные перевозки, пунктуальность доставки (строгое соблюдение времени поставки), надежность доставки, готовность реагировать на жалобы потребителя, обслуживание доставки по поч­те. Кроме этого, в анкету включают вопросы, отражающие стоимость логистической деятельности (состав, конфигурацию, координацию); внутренние звенья (логистика-производство, логистика-маркетинг/ сервис, логистика-распределение, логистика-персонал, логистика-финансы); внешние звенья (поставщики, потребители, горизонталь­ные звенья). Масштаб оценки включает 5 пунктов: с 1 (не важный) до 5 (очень важный).

После проведения анкетирования анализируются компоненты стратегии с применением факторного анализа. С этой целью все вопросы, включенные в анкету, группируются по девяти факторам.

Первый фактор (F() связан с транспортировкой. Он отражает структуру логистической деятельности (приобретение собственного или лизингового транспортного оборудования), координацию (кон­солидация перевозок) и внешние звенья (маршрутизация доставок, периодичность поставок, кооперация).

Второй фактор (F2) называют «логическим обслуживанием»; он отражает связь между логистикой и маркетингом. В этот фактор включают «время доставки» и «требования по прогнозированию зака­зов потребителей».

Третий фактор (F3) — структура логистической системы, оцени­вает конфигурацию логистической система.

Четвертый фактор (F4) связан с логистической информацион­ной системой. Он включает применение методов прогнозирования, производственного планирования и систем управления товарно-мате­риальными запасами.

Пятый фактор (F5) — организация логистики, описывает связь логистических звеньев с персоналом.

Шестой фактор (F6) состоит из компонентов, описывающих метод «точно вовремя» (just-in-time).

Седьмой фактор (F7) отражает снабженческую сторону логисти­ки (долгосрочные контракты по снабжению и увеличение зарубеж­ных источников снабжения и т.д.).

Восьмой фактор (F8) описывает конкурентоспособное обеспече­ние и стремление к достижению количественных скидок в цене.

Девятый фактор (F9) трудно интерпретировать; он включает основные виды логистический деятельности, не вошедшие в первые восемь факторов.

Кроме факторного анализа полезно использовать методы корре­ляционного анализа как инструмента дополнительной проверки свя­зи между наблюдаемыми оценками и факторами стратегий. Исполь­зование кластерного анализа в исследовании позволяет определить типологию логистической стратегии.

Стратегия — набор общих правил для принятия решений, кото­рыми организация руководствуется в своей деятельности. При раз­работке стратегии развития предприятия логистическая политика должна стать частью производственной функциональной стратегии; последняя, наряду с маркетинговой и организационной стратегией, является элементом общей хозяйственной стратегии.

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием. В более широком смысле стратегическое планиро­вание — это требующая определенных ресурсов совокупность меро­приятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. Встречается в литературе и такая трак­товка — процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Исходя из принципов стратегического планирования и требова­ний, предъявляемых к нему, сформулируем основные положения современной философии стратегии:

■ рассматривает альтернативные пути развития объекта иссле­дования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалис­тов;

■ адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;

■ обеспечивает координацию и эффективную интеграцию дея­тельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта иссле­дования;

■ ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений;

■ ориентирует структуру объекта исследования на достижение общих целей;

■ предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;

■ не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;

■ необходимость отпадает при достижении желаемых событий;

■ нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной дей­ствительности, допускается неопределенность;

■ при появлении альтернатив, изменяет стратегический выбор.

^ 3.2. Этапы стратегического планирования логистической системы

Принято выделять пять этапов стратегического планирования: определение целей, анализ внутренней и внешней среды предприятия, выбор стратегии и определение альтернатив, реализация выбранной стратегии; контроль за выполнением (рис. 3.1).

Первый этап — определение целей (целевых ориентиров) фун­кционирования и развития. Основной целью логистической систе­мы являются оптимизация управления материальными и информа­ционными потоками во внутренней и внешней среде.

Определение целей базируется на применении системного анали­за. Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям предприятия. Главным методом разработки долгосрочных и краткосрочных целей может стать «дерево целей» развития пред­приятия (рис. 3.2).

Число уровней, количество ветвей «дерева целей» и качествен­ные характеристики определяются различными экспертными мето­дами (Дельфи, «мозговая атака», анкетирование). Приоритетные направления (ветви) в «дереве целей» могут быть количественно оценены разными методами, в том числе методом анализа иерархий (МАИ), методами ПАТТЕРН и Черчмена — Акоффа.

На втором этапе проводится стратегический анализ внутрен­ней и внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна содержать оценку состояния системы, формирование моде­ли системы, анализ сильных и слабых ее сторон (SWOT-анализ). При анализе внешней среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются угрозы и возможности со сто­роны внешней среды: изменения в институциональной сфере, про­гноз объемов промышленного производства, уровня цен и тарифов, объема продаж конкурентов, спрос потребителей, возможности поставщиков и пр.

На третьем этапе, при выборе стратегии и определении альтер­натив, должны формироваться варианты функционирования логи­стической системы с учетом целей ее деятельности и результатов анализа внутреннего потенциала и внешней среды. Допускается кор­ректировка целевых установок, так как анализ среды может изменить приоритеты развития. На этом этапе также оцениваются варианты стратегий с точки зрения достижения целей (целевых ориентиров) функционирования. Целевые ориентиры могут быть заданы норма­тивно. В этом случае с помощью нормативного прогнозирования мож­но определить, что необходимо сделать для их достижения.

Четвертый этап — реализация выбранной стратегии. На этом этапе создается организационная структура для осуществления стра­тегии, определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их мотивации, определяются источники (финансовые, мате­риальные, информационные) для проведения стратегии в жизнь.

С учетом промежуточных результатов (если они отклоняются от целе­вых установок) стратегии могут модифицироваться. Их корректиров­ка может также происходить после получения объективной инфор­мации о внешней среде (ее изменении).

Заключительный, пятый этап — стратегический контроль. Результаты реализации стратегии сравниваются с целевыми ориен­тирами логистической системы. После» их достижения устанавлива­ются новые цели; если цели не были достигнуты, то они корректиру­ются (или корректируются предыдущие этапы).

Один из стандартных приемов разработки логистической стра­тегии заключается в анализе равновесия между услугами и издерж­ками. К этому добавляется еще один элемент — комплексность. Она включает: источники снабжения и запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления товаров и точек отгрузки товара; сезонность; количество уровней в списке материалов.

Решение проблем логистики должно проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляется стратегическая цель и направле­ния хозяйственного развития фирмы. При этом изучаются следующие вопросы.

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может выявить, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу опреде­ленного канала.

2. Повышение требований к логистике. Сдйиг в распределитель­ных каналах должен отразиться на сроках, надежности достав­ки, комплектности заказа.

3. Разбивка продукции с учетом эффекта Парето (на ограничен­ное число товаров приходится основной поток).

4. Размер запасов и гибкая производственная система. Производ­ственная система фирмы должна реагировать на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальной.

5. Усиление внимания к некоторым видам деятельности. Обра­щается внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды дея­тельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.

6. Гибкость. В меняющейся конъюнктуре рынка логистическая система должна обладать способностью к быстрой адаптации, поэтому важна гибкость стратегии.

7. Повышение логистических возможностей поставщиков. Обес­печивается мероприятиями по поставке продукции.

На втором этапе составляется подробный план, подтвержда­ющий стратегическое направление первого этапа. Он включает сле­дующие данные.

1. Производственные мощности. Логистическая группа, исполь­зуя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска про­дукции, определяет производственные мощности.

2. Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощ­ностях национальной системы распределения.

3. Подъемно-транспортные работы. Эффективная работа подъемно-транспортной системы — необходимое условие для всех частей общей цепи «поставщик — потребитель».

4. Виды транспорта. Исследуется использование различных видов транспорта в плане издержек и возможности удовлет­ворения’ логистических потребностей производственной системы.

5. Контрольные системы. Измерение и контроль за результата­ми деятельности.

6. Поставщики. Анализируются финансовые результаты их дея­тельности.

7. Хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функ­циональной области увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя финансовую оценку, распределе­ние ресурсов, управление логистической системой.

Анализ предложений, связанных с продвижением материально­го потока и его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших вариантов оцениваются по двум показателям: отдача от вложенного капитала, или доход на капитал; объем инвестиций — капитал, вложенный в производство и дополненный частью получен­ной прибыли, который реинвестируется в активы для получения дохо­да и прибыли в будущем.

Инвестиционные проекты в логистической системе могут оце­ниваться различными способами. Приведем три метода оценки капи­таловложений.

1. Метод окупаемости. Этот метод основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необ­ходимо окупить начальные инвестиции в логистическую систему ИН, и размера ежегодной прибыли, получаемой от ин­вестирования средств; последняя рассчитывается как разность между годовыми доходами (Дг) и годовыми затратами (ЗГ).

ТОК = ИН : (ДГ-3Г). (3.1)

Достоинством этого метода является простота расчетов, опре­деленность суммы начальных капиталовложений, возмож­ность ранжирования проектов в зависимости от сроков оку­паемости. Недостаток метода в том, что он дает одинаковую оценку равным объемам инвестиций независимо от срока оку­паемости (т.е. 1 тыс. дол., полученная через год, оценивается так же, как 1 тыс. дол., полученная через пять лет).

2. Метод среднего уровня отдачи. Учитывает амортизацию и вложенный капитал. Преимущество этого метода — просто­та расчетов, учет амортизации и возможность сравнения аль­тернативных проектов. Недостаток данного метода аналоги­чен недостатку метода окупаемости.

3. Метод дисконтирования средств. Основан на утверждении, что деньги, получаемые либо расходуемые в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем в настоящее время.

Тесты

1. Что такое стратегия:

а) последовательность этапов деятельности предприятия;

б) набор общих правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности;

в) конечный этап стратегического управления?

2. Когда отпадает необходимость в стратегии:

а) при достижении желаемых целей;

б) при разработке альтернативных вариантов решения про­блем;

в) когда меняются условия внешней среды?

3. Что такое стратегическое планирование:

а) набор правил для принятия решений;

б) последовательность этапов по производству и реализации продукции;

в) процесс разработки стратегий;

г) совокупность мероприятий, осуществляемых для достиже­ния целей организации?

4. Что определяется на первом этапе стратегического планиро­вания:

а) приоритетные направления развития предприятия;

б) критерии и ограничения принятия решений;

в) конечные результаты деятельности предприятия;

г) цели функционирования и развития?

5. Определите правильную последовательность этапов страте­гического планирования:

а) анализ внутренней среды — анализ внешней среды — опре­деление целей развития — стратегический выбор — реали­зация стратегии;

б) установление целей — стратегический выбор — анализ внешней среды — анализ внутренней среды — реализация стратегии — стратегический контроль;

в) установление целей — анализ внешней среды — анализ внутренней среды — стратегический выбор — реализация стратегии — стратегический контроль?

6. На этапе стратегического контроля:

а) сравниваются критерии достижения цели и цели;

б) достигнутые результаты и целевые ориентиры;

в) угрозы внешней среды и возможности внутренней среды;

г) новые цели и старые цели.

7. Каким аспектам уделяется основное внимание на первом эта­пе решения стратегических хозяйственных проблем в обла­сти логистики:

а) изменению рыночных потребностей и повышению требо­ваний к логистике;

б) размерам запасов и планированию прибыли;

в) гибкости логистической системы и оптимизации инфор­мационных потоков?

8. Что разрабатывается на втором этапе решения стратегических хозяйственных проблем в области логистики:

а) комплексная система товародвижения;

б) схемы взаимодействия с поставщиками и потребителями;

в) общий план оптимизации функционирования логистиче­ской системы?

9. В чем заключается сущность метода дисконтирования средств:

а) деньги, получаемые в будущем, будут иметь большую сто­имость;

б) деньги, получаемые в будущем, будут иметь меньшую сто­имость;

в) деньги, получаемые в будущем, принесут большую при­быль, чем в настоящий момент?

^ ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ

Стратегия является набором правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Процесс разработ­ки стратегии называется стратегическим планированием. Этапы страте­гического планирования практически одинаковы для любых систем, от­личаются только содержанием. При разработке стратегии логистики следует учитывать, что она должна быть частью хозяйственной страте­гии предприятия. При построении стратегии основное внимание долж­но уделяться функциональным областям логистики.

При ориентации на создание высокоиндустриального рыночного хозяй­ства требуется активное и в то же время специфическое структурное реформирование экономики. В качестве регулятора структурных преоб­разований может выступать логистическая система, способная согласо­вывать разнородные целевые ориентиры государственной црлитики.

С помощью логистической стратегии можно регулировать развитие эко­номики, управлять потоками материалов, сокращать стоимость транспор­тировки и помогать фирмам выдерживать зарубежную конкуренцию. Но нельзя забывать, что масштаб и комплексность этой задачи значитель­ны. И решение ее осложняется необходимостью адаптации к быстрым изменениям логистического окружения, сильным влиянием информаци­онных технологий.

Характеристика процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование — процесс разработки стратегических планов, предусматривающий выдвижение таких целей и стратегий развития предприятия, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае оно позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. В это случае планирование ориентировано на выявление:

• — предсказуемых детерминированных событий;
• — возможных вероятностных событий;
• — возможных нечетких событий;
• — факторов риска и форс-мажора;
• — возможностей среды и предприятия;
• — потребностей рынка и предприятия;
• — принятие адекватных мер .

Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Модель стратегического планирования, самого процесса планирования, можно представить как совокупность наиболее существенных управленческих функций, посредством которых планы преобразуются в действие. планирование стратегический менеджмент

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Схема процесса стратегического планирования представлена на рисунке 1.3.

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Миссия — основная, общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для установления этой миссии. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации .

Рисунок 1.3 — Схема процесса стратегического планирования

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия некоммерческих организаций должна бить ориентирована на клиентов и сотрудников этих организаций. Миссия малых предприятий должна быть проще и конкретнее, ибо опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели должны обладать рядом характеристик.

• — цели должны быть конкретными и измеримыми.
• — должна иметь место ориентации целей во времени, наличие конкретного горизонта прогнозирования.
• — цель должна быть достижимой — чтобы служить повышению эффективности организации.
• — множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими-то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей .

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Их можно выделить в семь областей, или факторов:

• — Экономические факторы: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы, налоговая ставка.
• — Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей штата, изменение политики региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов на производство продукции.
• — Рыночные факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.
• — Технологические факторы: изменение и развитие научно-технического прогресса.
• — Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды.
• — Социальные факторы: уровень занятости, уровень безработицы, чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджера, движение в защиту интересов потребителя.
• — Факторы конкуренции: в анализе конкурентов должно присутствовать четыре элемента: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурента; обзор предпосылок в отношении конкурентов; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.
• — Международные факторы: легкость доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса, политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков .

Следующим шагом в схеме процесса стратегического планирования является — обследование сильных и слабых сторон организации. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа исследования:

• — Доля рынка и конкурентоспособность.
• — Разнообразие и качество ассортимента изделий.
• — Рыночная демографическая статистика.
• — Рыночные исследования и разработки.
• — Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
• — Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
• — Прибыли .

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а так относительное положение организации в сравнении с конкурентами. Весьма важным для длительного выживая фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством). Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Атмосфера или климат организации называется культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж корпорации относится к тому впечатлению, которое создается с помощью ее сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

После проведения внутреннего обследования руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать, т.е. проводят анализ стратегических альтернатив.

Перед организацией стоят четыре основные управленческие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же сочетание этих трех стратегий.

• 1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация с основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
• 2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

• 3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители, и часто ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение или переориентация.
• 4. Сочетание. Представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегии сочетания будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях .

Необходимо выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени и др. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Стратегический план, составляемый на предприятии, должен содержать следующую информацию: производство продукции; техническое развитие; производственные ресурсы (величина и эффективность использования); изменение влияния на экологию; изменение и решение социальных проблем. Некоторые организации, конечно, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• — соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• — соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• — приемлемость риска, заложенного в стратегии .

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

• — компетентностью руководства предприятия на всех уровнях управления;
• — квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях и службах;
• — наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой .

Таким образом, стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления деятельности . Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов.

Понятие и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование на предприятии

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• Определение миссии и целей организации.
• Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• Выбор стратегии.
• Выполнение стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.

Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными.

Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Понятие стратегического анализа

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются. Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выполнение и контроль стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.